Cultura Japonesa Vol. 3 – Kazuo Inamori – Filosofia Corporativa de “Servir a Humanidade”

CULTURA CORPORATIVA JAPONESA

Kazuo Inamori

Filosofia Corporativa de “Servir a Humanidade”


Texto original em japonês de Masaomi Ise
Referência: (1) Kazuo Inamori “Seikou he no jounetsu – PASSION” (Paixão pelo Sucesso) Editora PHP, 2001; (2) Kazuo Inamori “Inamori Kazuo no Gaki no Jijoden” (Autobiografia do Moleque Kazuo Inamori) Editora Nikkei Business, 2004
Capítulo extraído do livro Cultura Japonesa Volume 3, de Agosto de 2016

 

 

          Kazuo Inamori

 

 

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Atingido pela grande depressão econômica, o Brasil registrou no primeiro trimestre deste ano uma taxa de desemprego de 11,2%, o que representa mais de 1,10 milhões de pessoas nessa condição. Eles se afligem, pois precisam manter suas famílias. Podem ser assim abandonados à própria sorte? Kazuo Inamori tinha outra ideia: “A função do empresário é buscar a felicidade do empregado, tanto no aspecto material como no espiritual”. Como entender a relação entre empresário e empregado? Propomo-nos a examinar aqui a filosofia desse relacionamento. (A redação – Jornal Nikkey Shimbun)

 

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“Não se pode triunfar nos Estados Unidos
com uma filosofia dessa espécie!”

 

Em 1989, a Kyocera absorveu a AVX americana, produtora de componentes eletrônicos, uma gigantesca empresa com 18 fábricas espalhadas em 8 países e com cerca de 10 mil empregados. Uma empresa japonesa quando incorpora uma estrangeira, envia usualmente da matriz um corpo de dirigentes com o qual procura assumir a incorporada. Mas Kazuo Inamori, fundador da Kyocera, pensava de outra forma.

“Para mim, fusão de empresas é como casamento. O essencial é construir uma relação de inteira confiança. Por isso, achei melhor conservar a administração existente e transmitir a ela tão cedo quanto possível a nossa filosofia para ser compartilhada conosco.” (1, p5)

Com isso em mente, Inamori manteve reuniões de estudos com os dirigentes da AVX, nas quais expôs sua filosofia corporativa. “Ambições pessoais não serão admitidas”; “O fundamental é encontrar sentido e objetivo no trabalho” – pregava Inamori, mas os dirigentes não aceitavam essas ideias. Eles respondiam: “Podem triunfar no Japão com essas ideias, mas não nos Estados Unidos”, ou “Nós não podemos aderir a essas ideias”.

Inamori acreditava, porém, que a natureza humana era a mesma, seja no oriente ou no ocidente. Prosseguiu com as reuniões por vários dias, respondendo cuidadosamente a todas as dúvidas colocadas, até que, finalmente, eles se convenceram: “Agora compreendemos perfeitamente suas ideias sobre o que é administrar. Sem dúvida, assim é muito melhor. Queremos administrar doravante a AVX com base em sua filosofia corporativa”.

Esses dirigentes conseguiram elevar em três vezes o total de vendas e crescer obtendo lucros 6 vezes maiores, em prazo de 6 anos. A AVX foi considerada exemplo excepcional de fusão bem-sucedida em plena crise provocada pelo estouro da bolha econômica.

 

“União para servir a humanidade”

 

Inamori fundara a Kyocera em 1934, aos 27 anos de idade. Trabalhava nessa época em uma pequena fábrica de isolantes de Kyoto, envolvido na árdua batalha para desenvolver válvulas cerâmicas. O departamento técnico onde trabalhava recebia então um novo chefe, que o convocou para dizer-lhe: “Você não tem capacidade, estou indicando outra pessoa para suas funções. Vá fazer outra coisa.”

O sangue subiu à cabeça de Inamori. “Se me acha incapaz, então me demito” – respondeu, e de pronto, largou sobre a mesa do chefe sua carta formal de demissão. Ao saber do ocorrido, toda sua equipe invadiu seu dormitório à noite. Eram todos eles companheiros de luta. Bebiam juntos em happy hours após o expediente, haviam jurado trazer ao mundo a melhor peça de cerâmica jamais vista. “Já que chegamos até este ponto, que tal fundarmos nós próprios a nossa empresa?” – sugeriu Inamori. A equipe inteira respondeu: “Vou já entregar meu pedido de demissão!”

Agradecido por lhe terem confiado o destino de suas vidas, Inamori propôs então elaborar o juramento do grupo, em forma de “keppan”. Entusiasmada, a equipe aderiu integralmente à proposta. Surgia o keppan, onde juravam “união para servir à humanidade”

 

A reivindicação dos empregados

 

Assim surgiu a empresa Kyoto Ceramic, com 28 empregados ao todo. A sorte vinha ao lado deles: receberam da Indústria Eletrônica Matsushita um enorme pedido de fornecimento de componentes magnéticos para aparelhos de televisão. Para honrar o compromisso, tiveram de trabalhar extenuados emendando dias e noites em um ambiente de insuficiência de pessoal e equipamento. A loucura durou um ano, mas a empresa obteve lucros logo no primeiro ano de atividade. No ano seguinte, tanto os pedidos como o lucro aumentaram em dobro.

Mas no final de abril de 1961 – o terceiro ano da fundação, um grupo de 11 funcionários de nível colegial admitidos no ano anterior compareceram de repente diante de Inamori com uma reivindicação escrita. Exigiam garantias de trabalho, como aumento salarial regular e abono. Estavam todos decididos a se demitirem se não fossem atendidos.

Todos eles haviam trabalhado com afinco, cumprindo horas extras noite adentro. Se tomavam essa atitude, deveriam ter sérios motivos, com certeza. Inamori os levou todos à sua casa, para terem uma conversa bastante franca.

Era fácil prometer um aumento salarial de tantos porcento para o próximo ano, disse-lhes Inamori, mas não passaria de mentira se não pudesse cumprir. E irresponsabilidade não era com ele.

Um por um, todos eles começaram a concordar com Inamori, exceto um último rapaz. “Como homem, não posso recuar”, dizia ele. Negociaram por 3 dias, sem chegar a um acordo. Por fim, Inamori pressionou o rapaz: “Dou-lhe permissão para me matar, se achar que traí sua confiança!”. O rapaz caiu em lágrimas, e apertou suas mãos.

 

O fardo pesado
de administrar uma empresa

 

Terminados os entendimentos, Inamori estava deprimido. Havia funcionários, ainda jovens, que estavam confiando o futuro de suas vidas nessa sua humilde empresa! Ele a iniciara para por à prova a capacidade técnica que julgava possuir perante o mundo, mas não imaginara que administrá-la fosse um fardo assim pesado. Em que aventura se metera!

Um pensamento, porém, libertou Inamori dessa depressão que durou semanas: se continuasse administrando preso apenas ao romantismo de exibir habilidade técnica, o êxito, se conseguisse, teria custado o sacrifício de seus funcionários. Entretanto, havia metas mais preciosas reservadas para a empresa: salvaguardar a vida dos funcionários e suas famílias ao longo do futuro, perseguir a felicidade de todos – que outras seriam se não esses?

As dúvidas se dissipavam no espírito de Inamori. Kyoto Ceramic renascia. Deixava de ser uma empresa criada para concretizar os desejos pessoais de Inamori para se tornar empresa comprometida em buscar a felicidade tanto espiritual como material de seus empregados.

Mas sentiu que isso não era ainda suficiente. Poderia então concluir sua vida cuidando apenas dos seus funcionários? Haveria certamente uma missão mais nobre a qual dedicar a sua vida, como membro da sociedade humana.

Uma outra ideologia deveria ser acrescentada aos objetivos da empresa, qual seja, a de “contribuir para o desenvolvimento da humanidade”.

 

“Rogou a Deus?”

 

Em abril de 1966, a Kyoto Ceramic recebia da IBM um pedido de fornecimento de 25 milhões de placas para montagem de circuitos integrados. Tratavam-se de componentes utilizados no coração do computador gigante System/360, de uso geral, no qual a IBM apostava seu futuro.

Pedidos eram concedidos mesmo para pequenas empresas, bastava que possuíssem tecnologia – assim agiam as companhias americanas de primeira linha.

Porém, a dificuldade do pedido era tamanha que causava apreensão. Talvez nem a Kyocera, com toda sua técnica, seria capaz de executá-lo. As especificações tinham a espessura de um livro e traziam valores com um dígito a mais de precisão que as normais, tanto em dimensões como em acabamento da superfície, peso específico e absorção da umidade, entre outras.

Para Inamori, tratava-se de uma oportunidade excelente para elevar o nível técnico da Kyocera a padrões internacionais. Isso incendiava o seu espírito competitivo.

Passou a dormir no alojamento da empresa para comandar pessoalmente o processo inteiro de produção, desde dosagem da matéria prima e moldagem até cozimento em forno. Três meses, quatro meses, o tempo passava impiedosamente. A montanha de peças experimentais rejeitadas só crescia. Certo dia, ao passar pela fábrica às 2 horas da madrugada para encorajar os funcionários que estavam trabalhando noite adentro, viu que o encarregado da prensa chorava estremecendo os ombros em frente ao forno. Acontecia que as variações da temperatura interna do forno persistiam por mais que tentasse eliminá-las, dando causa a pequenas diferenças nas dimensões das peças. Naquela noite, ele abrira o forno certo de ter resolvido o problema. Retirara confiante a peça do interior, mas outra vez, as medidas não estavam de acordo. Desanimado, ele se pusera a chorar.

Inamori lhe perguntou então:

“Você chegou a rogar a Deus? A pedir-lhe por favor, que desse certo, antes de iniciar o cozimento?”

Com isso, ele queria perguntar se o encarregado havia levado seu esforço ao máximo dos máximos, a ponto de não restar outra coisa senão rogar a Deus. O encarregado repetiu diversas vezes a pergunta de Inamori:

“Cheguei a rogar a Deus, a rogar a Deus?” E por fim respondeu: “Compreendi. Vou tentar outra vez desde o começo”. Pouco depois, ele resolveu o problema.

 

“A fórmula para o sucesso”

 

O protótipo foi aprovado pela IBM após sete meses de intenso sacrifício como esse. Mas agora, o trabalho se iniciava para valer. Deviam entregar no prazo a quantidade assustadora de 25 milhões de peças do pedido. Puseram mãos à obra a todo vapor tendo por meta produzir um milhão de unidades mensais trabalhando 24 horas por dia em três turnos. Outra vez, Inamori se colocou no comando dos trabalhos.

Certo dia, uma forte nevasca interrompeu o sistema público de transporte. Diversos ônibus foram despachados para recolher os empregados em diferentes regiões, mas ficou longe de poder acionar a linha inteira de produção. Uma funcionária não efetivada compareceu coberta de neve, quase ao meio-dia. Disse apenas: “Desculpe por ter chegado tão tarde” e se dirigiu imediatamente ao trabalho na prensa. Havia caminhado a pé por duas horas e meia para chegar até a fábrica.

A fábrica inteira, trabalhando unida em um só esforço para produzir, conseguiu entregar completamente as 25 milhões de unidades em pouco mais de 2 anos e meio, dentro do prazo. A notícia de que os produtos da Kyocera mereceram elevada apreciação da IBM correu imediatamente entre todos os fabricantes japoneses de produtos elétricos e eletrônicos.

Inamori acompanhava com o olhar o último caminhão de entrega que partia da fábrica. Sentia mais que nunca o quanto importava manter forte a determinação de realizar, fosse o que fosse, custasse o que custasse.

Esta experiência o levou a elaborar a seguinte “fórmula para o sucesso”:

Resultado da vida = postura mental x entusiasmo x capacidade

Até mesmo uma funcionária não efetiva, ou simples técnico de prensa, sem qualidades excepcionais, consegue excelentes resultados desde que possua a “postura mental” correta de “servir à humanidade”, e a ela se dedique com excepcional “entusiasmo”. A paixão do empresário Inamori insuflara nos empregados esse “entusiasmo”.

 

A cooperativa do Destino

 

“Atingiremos a meta mensal de venda de 1 bilhão de ienes, e então, iremos todos ao Havaí” – Inamori estabeleceu essa meta em 1972. A venda no mês anterior chegara a 500 ~ 600 milhões de ienes, e isso o levou a aumentar de vez a meta de vendas.

No Japão, ninguém nessa época sequer sonhava em viajar para o exterior. O próprio Inamori não esquecia a emoção da sua primeira viagem de negócios aos Estados Unidos, e queria levá-la a todos aqueles funcionários que atravessaram com ele dias tempestuosos.

Alguém perguntou se não haveria um prêmio consolação. Decidiu-se então que por 900 milhões, fariam uma viagem a Hong-Kong. As possibilidades de viagem a Havaí ou Hong-Kong passaram a dominar as conversas na companhia.

O resultado conseguido foi 980 milhões de ienes. E em janeiro de 1973, 1300 funcionários da empresa partiam em voos fretados para Hong-Kong. Todos participaram, desde o presidente até a faxineira, dessa viagem de 3 dias e 2 noites.

No ano seguinte, sobreveio a crise do petróleo. Os pedidos caíram bruscamente. A metade dos funcionários estava ociosa. Entretanto, todos eles vieram trabalhando desde a fundação unidos em um só grupo, compartilhando horas de alegria e sofrimento. Formavam, por assim dizer, uma cooperativa – a cooperativa do destino. Inamori declarou que daria sua vida para manter os empregos, sem demitir ninguém.

Contudo, em face dessa crise sem precedentes desde a fundação, ele pediu ao sindicato dos trabalhadores da empresa que “aceitasse o congelamento dos salários pelo período de um ano”. A solicitação foi aprovada por unanimidade pelo sindicato, mas a confederação dos sindicatos, organismo superior ao qual eles estavam filiados, se opôs. A confederação ordenava: “Isso é impossível. Exijam da empresa um reajuste de 29%, conforme decisão da confederação”.

Seguiu-se um intenso debate interno. Finalmente, o sindicato dos trabalhadores da Kyocera chegava à decisão final: não podia aceitar a imposição unilateral da federação que não levava em consideração a situação particular de cada sindicato. Resolvia assim desligar-se da confederação.

Desde então, o sindicato da Kyocera passou a ser independente. O estatuto do “Sindicato dos Trabalhadores da Empresa Kyoto Ceramic”, aprovado nessa oportunidade, estabelece que “o Sindicato tem por missão perpetuar a felicidade de uma comunidade, na qual empregador e empregados unam esforços para desbravar seu destino comungando alegrias e sofrimentos em sólida interdependência.” Em suma, a empresa e os empregados repartem por igual essa grande responsabilidade.

 

Em 1993, formou-se no Brasil também, a organização chamada “Seiwajuku do Brasil”, composto por empresários e executivos interessados em aprender a respeito da filosofia de administração persuadida por Kazuo Inamori. O evento, que contou com palestra do Sr. Inamori, foi destaque no jornal Paulista Shimbum

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“O ciclo do bem”

 

No verão do ano de 1998, Yoshihiro Mita, presidente da Indústria Mita, fabricante de copiadoras, veio de surpresa procurar Inamori para lhe pedir que socorresse sua empresa. Ele tomara conhecimento da filosofia corporativa de Inamori e decidira recorrer a ele por acreditar que a Kyocera seria capaz de proporcionar felicidade a seus funcionários. Sensibilizado pela pureza de sentimentos de Yoshihiro, que se preocupava com seus funcionários, Inamori se prontificou a socorrê-lo.
Nascia dessa ação uma nova empresa, Kyoceramita. Em uma reunião internacional de dirigentes do Grupo Kyocera, Koji Seki, presidente da Kyoceramita, discursou:

“Sou hoje presidente da empresa Kyoceramita, mas não posso deixar de sentir nisso a obra do destino. Eu era antigamente funcionário da Indústria Cybernet, que foi socorrida 22 anos atrás pelo nosso presidente honorário Inamori. Nessa época, a Indústria Cybernet era uma empresa à beira da falência, e eu, como executivo de escalão médio, me preocupava com o amanhã.

Nessas circunstâncias, o presidente Inamori estendeu-me a mão. Jamais esquecerei a alegria e a gratidão que senti nessa hora, por toda minha vida.

Eis que de repente, chegou a minha vez de socorrer a Indústria Mita, na qualidade de diretor da Kyocera. Os funcionários da Kyoceramita sentem-se gratos do fundo do coração pelo socorro da Kyocera, assim como outrora eu me senti, e se dedicam de corpo e alma para reerguer a companhia. Aí está porque conseguem aumentar a produção dia a dia. Eu me junto a eles nesse grande esforço. É a nossa retribuição.”

Seki discursava emocionado até as lágrimas, Inamori meditava: quem sabe seja isso o “ciclo do bem”.

 

A melhor compensação
que um empresário possa sonhar

 

O sucesso da Kyocera trouxera a Inamori um patrimônio substancial, mas ele começava a pensar que esse patrimônio era propriedade da empresa entregue aos seus cuidados. Era necessário empregá-lo “em benefício da humanidade”, por retribuição. Com essa intenção, instituiu o “Prêmio Kyoto” pondo à disposição seu patrimônio de 64 bilhões de ienes, para premiar pessoas que se distinguiram no trabalho em prol do desenvolvimento da civilização e do aprofundamento espiritual em áreas tais como a de tecnologia de ponta, ciência básica e expressão artística.

 

Participantes do “Seminário Internacional Seiwajuku do Brasil 2013”, realizado nos dias 8 e 9 de maio de 2013, no hotel Blue Tree, do bairro do Morumbi, São Paulo, celebrando os 20 Anos de Seiwajuku Brasil (organizadores responsáveis: Hideki Seki e Kenichi Kodera). No centro, na fila da frente, Kazuo Inamori.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mas então, onde estaria a compensação do empresário, se até mesmo sua remuneração pelo sacrifício à empresa for considerada patrimônio da sociedade posto sob seus cuidados? Inamori pensava da seguinte forma:

“Compreendem os senhores, o empresário carrega às costas uma pesada responsabilidade. Não lhe é permitido descuidar-se sequer por um instante, ou desleixar por um só momento. Quanto mais se pensa sobre isso, mais se chega à conclusão de que tanto estresse e responsabilidade talvez não valham a pena. Poderá o empresário encontrar alguma recompensa por toda essa responsabilidade? Eu acredito que sim.

Pois da dedicação do empresário à empresa, numerosos funcionários vivem o dia de hoje com esperança no amanhã. Eles confiam no empresário e o respeitam.

Não há dinheiro que meça a felicidade e a gratidão de um funcionário, e é esta a maior recompensa que um empresário possa obter.” ✿

 


Capítulo extraído do livro Cultura Japonesa Volume 3.

 

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Cultura Japonesa – Vol.3

Autores: Masaomi Ise, Masayuki Fukasawa
Tradução: Shintaro Hayashi
Revisão português: Aldo Shiguti
Edição: Editora Jornalística União Nikkey Ltda. – Jornal Nikkey Shimbun
Redator-chefe: Masayuki Fukasawa
Publicação: Biblioteca Jovem de São Paulo, de Agosto de 2016

Biblioteca Jovem de São Paulo
Diretora: Lena Maki Kitahara
Colônia Pinhal, CxP 80 – CEP 18230-000
São Miguel Arcanjo, SP

Todos os textos em português e japonês com furigana.

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